管理職志望者の減少を解決する新発想「マネジメントシェアリング」

管理職志望者の減少が深刻化する日本

近年、日本では管理職を志望する人々の割合が激減しています。18カ国を対象にした調査では、日本は19.8%と最低の数値を記録しました。この現象の背後には、管理職が直面する多くの問題があります。特に「一人でマネジメントを担う」という従来の構造が、マネジャーに重い負担を強い、限界を招いているのです。

管理職の負担

社内で求められる仕事は多岐にわたり、業績管理やコンプライアンス対応、さらにはハラスメント防止と、多様な働き方への対応まで様々です。一人のマネジャーがこれらすべてを高い水準でこなさなければならないというのが、日本企業の現実です。その結果、マネジャーは慢性的に疲弊し、戦略的な思考やチーム育成に時間を割く余裕がなくなっています。特に優秀な人材が管理職になると、自らの負担に苦しむケースが増えてきました。

マネジメントシェアリングの提案

このような状況を打破するために提案されたのが「マネジメントシェアリング」です。この新しいアプローチでは、複数のマネジャーがマネジメントを共同で担うことによって、意思決定の質を向上させ、次世代のリーダーを育て、マネジャーが感じる孤独と負荷を軽減することが目指されています。

重要なのは、タスクの分割ではなく、目的やビジョンを共有し、対話を通じて組織を運営することです。感情を置き去りにした機能の分業は、「それは私の仕事ではない」という意識を生むサイロ化を引き起こします。

経営・人事・現場の共創

提言書では、マネジメントシェアリングを通じて、経営陣、人事部、現場の連携が不可欠であると強調されています。これら三者が連携することで、組織は進化し、新たな価値を創造する力を持つことが可能となります。

経営者には組織文化の変革を推進し、人事部にはマネジャーの支援体制を確立し、現場には具体的な活動を促す役割がそれぞれ求められます。相互に協力することで、持続可能な組織の形成につながるのです。

実際のケーススタディ

本提言書は、実際に企業での適用例を通じて、その効果を検証しています。例えば、複数名でマネジメントを行うことで、マネジャーは自身の負担を軽減し、部下の自律的な成長を進めることができます。結果、組織全体のエンゲージメントが向上し、社員が仕事に対して前向きな姿勢を持つことができるようになります。

結論と今後の展望

この提案書は、マネジメントシェアリングの理念を広め、実践するための重要な資料として位置づけられています。組織のメンバーが協力し合い、感情を共有することで本質的なマネジメントの変革が可能になります。未来の日本企業にとって、これが新しい組織の在り方として期待されています。今後は、さらに多くの企業が参加し、実践例を共有することが不可欠です。

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